武部雅仁氏（以下 武部）：今日は大きく2つのことをお伺いしたいと思っています。ひとつは、現在のwithコロナ時代、オフィスや働き方にどういう変化が起こっているかということ。もうひとつは、いわゆるafterコロナ時代になったとき、オフィスや働き方がどうなっていくのかということです。まず、現在のwithコロナ時代について、お聞かせ下さい。

ジェームス・カルダー氏（以下 カルダー）：このような急激な変化は世界の誰も体験したことがなく、ほとんどの企業が何の準備もしていなかったので変化にうまく対応できず、結局、世界中の企業がかなり早い時期からオフィスをシャットダウンし、皆が家でリモートワークをするという状況になりました。

大川貴史氏（以下 大川）：そうですね、日本も同じ状況です。4月は、多くの企業が充分な準備もない状況で在宅勤務を実施していました。しかしその結果、多くの人が在宅でのリモートワークでもある程度の仕事をこなせるという実感を持ったと思います。パーソル総合研究所の調査では、全国で27.9%　東京では49.1%の企業が在宅勤務を実施という調査数値も公表されています。また別の調査（エス・ピー・ネットワーク調査）では、73.9%のワーカーが今後も在宅勤務を継続したいと回答しています。

カルダー：中国が世界に先駆けて、部分的に人をオフィスに戻していきましたね。それと同時に、人との接触を避けるオフィスの使い方がwithコロナ時代の課題となりました。しかし現在、再びオフィスから離れ、家でリモートワークをする状況に戻っています。

武部：それはなぜですか。

カルダー：オフィス内の感染対策がきちんと行われていなかったり、人と接触することが気になったり、そもそもオフィスに行くまでに公共交通機関を使わなくてはならないことなどが働く人たちの感情にネガティブに働きました。経営層も社員に出社を無理強いすることでリスクを冒したくないという意識を高めていったのではないでしょうか。現在では、全社員の20％くらいをひとつの塊として交代制でオフィスに戻す企業が多いようです。

大川：日本でも多くの企業がオフィスに人を戻すための施策を行っています。出社率を抑制しながら、オフィス内ではソーシャルディスタンスを保ち、飛沫による感染防止の仕切りの設置なども見られるようになりました。（三井デザインテックによるオフィス施策は、Future Articles 三井デザインテックが取り組むwithコロナ時代における新たなワークプレイス戦略を参照）

武部：オーストラリアは今、どういう状態ですか？

カルダー：州によって状況は違います。例えばニューサウスウェールズ州やビクトリア州など大きな経済都市がある州は、まだロックダウンが続いています。それ以外の州では、すでにオフィスで働いている状況があります。ただ世界的には、オフィスに戻ってきている人の数はまだそれほど多くないようです。

大川：日本では、4～5月の緊急事態宣言時点では、前述のとおり多くの企業が在宅勤務を行い想定以上に生産性を維持できるという感想を持っていた方も多くいたと思います。その状況で今後もリモートワーク制度を全社員に拡大すると発表した企業や、オフィスをなくし完全在宅に切り替える企業も見られました。一方で、長引くリモートワークから、インタラクティブなミーティングや、マネジメント、教育などさまざまな課題も見えてきていて、やはりリモートワークを行いながらもオフィスにおけるリアルなコミュニケーションの必要性を強く感じている企業も増えていると感じています。

カルダー：確かに、チームみんなで集まってミーティングをするなど、リアルなコミュニケーションを懐かしむというか、やりたいと思っている人は増えていますね。

大川：おそらく在宅勤務に切り替わった時点では、今までの人間関係や情報のストックによりその延長線上でリモートワークを行うことにあまり支障はなかったのでしょう。しかしながらその状況が長引き、また今後も出口が見えない状況においては、ストックが減少し、新たなストックや、今までに代わる施策が必要となったのだと思います。

武部：オフィスワークとリモートワークが共存するafterコロナ時代においては、オフィスの空間はどうなっていくのでしょうか。

カルダー：多くの人が未来は大きく変わっていくと認識しています。ビジネスもFace to Faceでなくても提供できる形態が増えていくでしょう。それに伴いオフィスのあり方・働き方はデスクファースト、フレキシブルファースト、リモートファーストの形態に変わっていくのではないかと考えています。

大川：私も同様に考えています。「①働く場所がオフィスメインの従来型／②オフィスを最小限あるいは不要とするリモートワーク主体型／③リモートワークを活用しながらオフィスも使用するリモートワーク併用型、そしてもう一つ、リモートワークを併用しながらオフィスも使用していくのですが、オフィスの機能をコラボレーションに絞り込む④共創スペース中心型」の４つに分類されていくのではないかと思います。今後の働き方がこれら４つに大きく分類されていくとして、日本でもリモートワークを導入する企業はwithコロナからafterコロナにかけて、業種や職種による差はあれど全体的には増加していくと思います。ただafterコロナにおいては、リモートワークを導入したからと言って、フルでリモートワークを行う企業の数（②リモートワーク主体型：リモートファースト）は少なく、多くの企業は、リモートワークとオフィスワークを併用する③リモートワーク併用型：フレキシブルファーストに移行していくのだと思います。ちなみにコロナ期の話ではありませんが、フランスでは2018年1月の労働法の改正によりリモートワークをワーカーへの権利として位置づけました。企業はリモートワークをワーカーにさせない場合にはその理由を説明する義務が生じています。法改正後、企業はリモートワークを導入しましたが、大半の企業が週2日までと上限を設けています。その参考とされたと言われているのが、Centre d’analyse strategiqueが作成した「明日のデジタル社会におけるリモートワークの発展」と題する2009年の報告書で、「リモートワークが週1日未満の場合、リモートワークの体制構築の手間だけが増えメリット（ストレス軽減、ライフワークバランス、意欲向上など）を享受できない」「週1～2日の場合は効率が上がり生産性が向上」「週2.5日以上の場合は社員と企業の接点が減り情報格差、孤立感が生まれ生産性は低下」と考察されています。またDanish Technologie Institutによるリモートワーク日数と生産性の関係性を示した調査では、月に13日（40%：週2日程度）が生産性を最も享受できるとの研究も見られます。今後さらにテクノロジーが進化することにより、リモートワークによる情報格差や、リアルに近いコミュニケーションが可能となることは考えられますが、これはひとつの目安となると思います。

カルダー：afterコロナ時代には、オフィス面積が減る可能性があると思っています。家で働く人、フレキシブルで働く人が増えてくるので、小さいスペースで十分と考える企業は多いはずです。ただし、オンラインミーティングができるスペースを今よりも増やす必要があると思っています。またこれからのオフィスはビジネスの場というよりもどちらかというと楽しい、組織文化を高める活動をする場所に変わっていくでしょう。つまり、デスクがずらっと並んでいるような環境ではなく、企業文化を高めるためのスペースが増えていくと思われます。その際、企業はコストの配分をどう考えるかが重要です。リモートワークが増えることで通勤コストや残業コストが下がります。企業はその減った分をリモートワークに関連するテクノロジー整備に回すことになるでしょう。しかしハード面だけにコストをかけるのではなく、社員の会社への帰属意識やチームビルド構築のためにも有効的にコストをかけるべきです。そうすることが生産性の向上に繋がっていくのです。さらにコストの見直しに関して付け加えると、企業はオフィスの賃貸借期間を短くする方向性も模索し始めるでしょう。

大川：そもそも海外のリーシング期間は、日本よりも長いですしね。afterコロナにおけるリモートワークの拡大においては、在宅での環境だけでなくシェアオフィスにおけるリモートワークの需要も一層増えると思います。日本は特に都心型のシェアオフィスが主流ですが、今後は自宅に近い郊外型、あるいは休暇中におけるワーケーションなども増加していくのではないかと思います。

武部：オフィスが集約するオフィスビルは、どのように変化していくとお考えでしょうか。

カルダー：オフィスビルはこれまでの常識とは違う革新的な空間になっていく必要があるでしょう。例えるならホテル。泊まった日数分だけお金を使うように、使った分だけ支払う。そういうホテル的なビジネスモデルのオフィスビルも出てくるのではないでしょうか。いろいろな人が多目的に一時的にワークスペースを借りるコワーキングオフィスのようなイメージです。

大川：なるほど。afterコロナ時代に向けて、オフィスのあり方も働き方も今後、間違いなく多様化していきそうですね。企業においては、自社のアイデンティティの共有とカルチャーの醸成をいかに行っていくか、働き方と働く場の両面で考えていくことが大切ですね。

年明けから徐々に新型コロナウイルスの影響が出始め、４月には政府による緊急事態宣言も出されました。日本はもちろん、世界の誰もが予想もしなかった状況となり、働き方は大きく変わりつつあります。石川さんはこのような状況にどう対応されてきたのでしょうか？

石川俊祐氏（以下 石川）：実は新しいオフィスに３月から入居したのですが、すぐに全員がリモートワークをすることになってしまって（笑）。ただ僕たちKESIKIではオフィスを“出社する場所”として捉えていたわけではないので、新型コロナウイルス感染拡大によってリモートワークを余儀なくされても、比較的スムースに受け入れることができました。でもリモートワーク独特のデジタルツールの使い方に慣れるのに少し時間がかかりましたね。画面をずっと見ながら誰かの顔を見ている。しかもプレゼンスを保たなくてはいけない。すごく疲れる体験でした」

まさにwithコロナ時代が始まったわけですが、これからのオフィス、そして働き方はどうなっていくと思われますか？

石川：現在は、僕らの言葉でいうところの「プロトタイピング中」ですね。これまでとは違う環境での働き方を強制的に実験されているような状況だと思います。新型コロナウイルスの影響で多くの人がオフィスに出社できないわけですが、そもそもオフィスに集まらなくてはいけない理由は何か？ どうして集まりたいのか、リモートではできない大事な部分とは？ そんなことを誰もが考え始めていますよね。ただ、オフィスはもういらないかというと決してそうではない。今、リモートワークが主流になって何が起こっているかというと、働く人たちの中に“余白”がなくなっているんですね。隣の席の人と雑談したり、同僚と飲みに行ったり、そんな余白的な時間がすごく少なくなっている。通勤しなくなったことで、感染リスクは下がるかもしれませんが、ゲームをしたり、本を読んだり、窓から外を眺めてぼーっとしたりという自分の時間、遊びの時間もなくなってしまった。これからの企業はそういう余白を提供してくれるようになるといいですよね。今まではオフィスは仕事の場であり、働く人たちにとって毎日出社することが常識だった。でも、未来のオフィスは用がなければ行かない場所になるかもしれない。つまりオフィスは、訳あっていきたい場所になるべきなんです。働き手のベネフィットになる場所、余白を楽しめる場所になっていかなくてはいけないでしょう。

オフィスというものの再定義が求められそうですね。オフィスの場所も、都心にこだわる必然性がなくなっていきそうです。働く側からしても、毎日満員電車に乗って会社に行く生活よりも自然の中で人間らしい暮らしをしたいという欲求が高まりそうですね。

石川：そうですね、企業は働く人たちの生活を軸にオフィスを捉え直していくことになるでしょう。オフィスの場所も都心一極集中ではなく、郊外や地方などに移転、もしくは多拠点展開する企業が増えそうです。働く人たちも“働くとはこうあるべき”という常識や決まりごとに縛られず、これからは一人一人もっと主観的に働き方を考えてもいいのではと思います。現在のリモートワークなどを通じて、これまでの働き方の常識に違和感を持ってしまった人は、もう以前の常識には戻れない。企業としては新たな働き方をどう提供するのか模索が続くでしょう。

まさに新しい時代が訪れようとしているわけですが、これからの企業には何が必要なのでしょうか？

石川：ビジョンですね。企業の人格とも言えるかもしれません。新型コロナウイルスの影響で企業は大変な状況にあるかもしれませんが、目の前の課題に追われるのではなく、今こそ自分たちが信じる未来の姿を示すことが大切です。オフィスのあり方・働き方に関する定量的な課題にだけ目を向けず、働く人たちが感じ始めた定性的な違和感を大事にするべきです。カメラで例えると、画質よりも写真をシェアすることに楽しみを抱く人が増えていますよね。小型化・高画質をneeds（ニーズ）とし、そこだけをPains（ペイン）として改善し続けていた企業は、まったく新しいカメラの未来が来たときに対応に苦しんだはずです。だからニーズやペインを定量的エビデンスだけで測ってはいけないんです。エビデンスがあるということは、そのニーズはすでに過去になりつつあるということ。それにとらわれると新しい未来は描けません。新型コロナウイルスの影響で、これまで表層下にあった働き方に対する潜在的なニーズが、今、表面化し始めています。この潜在的ニーズをしっかりととらえ、企業として社会に対してどうありたいのか、哲学やミッションを明確に描き、働く人たちを導いていく必要があるのです。企業が明確なビジョン、人格を示せば、能動的にそこで働きたいと考える人は多いでしょう。オフィスのあり方・働き方に関しては、afterコロナ時代は間違いなくこれまでとは違う未来がやってきます。今このときを、企業の人格形成についてしっかり考えるきっかけにして欲しいと思います。