新しいワークスタイルを発信する【オフィーチェ】
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vol.19
オフィスもまた表舞台。 笑顔と感動を生み出す創造の場である。
株式会社東京ドーム オフィスリニューアル
全天候型多目的スタジアム「東京ドーム」を中心とする都市型エンターテインメントエリア「東京ドームシティ」には、野球やコンサート、アミューズメントなどを楽しむため年間約3800万人のお客さまが訪れる。これらのエンターテインメントを企画・運営する株式会社東京ドームは、2022年よりオフィスリニューアルをスタート。生まれ変わったオフィスは社員のコミュニケーションを深め、クリエイティビティを高め、新たなエンターテインメントを生み出す創造の場となった。
ライブラリーエリア。剥き出しの天井を植栽や釣り物でデザインし、明るく気持ちの良い空間に整えた。
株式会社東京ドーム(以下:東京ドーム)のオフィスリニューアルに関して、三井デザインテックが本格的に動き始めたのは2022年3月からだ。当時、東京ドームのオフィスは部署ごとに限られたエリアで働く環境となっており、オフィスリニューアルには社員をできるだけ集約して部署間のコミュニケーションを深めさせたいという東京ドームの思いがあった。
三井デザインテック コンサルティング担当の木村保之氏は、東京ドームとの最初の打ち合わせの際、オフィスリニューアルの目的を整理する必要があると感じたという。
「東京ドームの社員の皆様からはお客さまの笑顔と感動を創造する強い意志を感じた一方で、“自分たちが提供するエンターテインメントの場が表であり、オフィスはバックヤードという意識が社員に強く残っているのでは”とお聞きしたのが印象的でした。今回のオフィスリニューアルに際し、“環境改善”“連携強化”というキーワードをいただいていましたが、こちらをより具体化する必要があると感じました。ご担当の皆様とコミュニケーションを重ねる中で、“お客様との対話”、“挑戦の姿勢”、”個の発揮”、“連携強化”、これらを目指す方向性とし、それらを実現するために環境改善を行っていく、と定義させていただきました。そのゴールに向けて働き方・環境はどうあるべきか、検討を行うため各部署から十数名の皆様に集まっていただきワークショップを行いました。どのような働き方をする必要があるのか、そのためにはどんな環境が必要なのか。ワークショップを通じて、部門や会社の枠を超えたコラボレーションが促進され、エンターテインメントの中心地で誇りを感じながら働ける環境を目指していくことになりました。ワークショップにご参加いただいたことで、皆様にも新しい働き方へのイメージを膨らませていただけたように思います」
スケジュールがタイトな中、設計担当の中山葵氏が当時を振り返る。
「今回オフィスとしてリニューアルした場所は東京ドームシティ内の『黄色いビル』という建物の4階と5階です。ここは元々、営業用施設でした。確かに多くの部署を集約できる広さはありましたが窓がない空間でしたし、オフィスに必要な電気容量の確保も難しく、床に段差があったり、天井が低かったりと、これまで私が経験してきた案件とはかなり違うアプローチが必要でした。そこで、オフィスとして使用できるように空間を整えることから始めました」
設計がある程度進んだ段階で、デザイナーの堤知佳氏が各所のデザインを始めた。
「オフィスは単なるバックヤードではなく、楽しいことを考える場所でエンターテインメントを創り上げる基地であると位置付け、東京ドームシティブランディングの思想をオフィスデザインのコンセプトに落とし込み、『FUN BASE』という考え方を提案しました。新しい体験価値を考えて仕掛ける場所、感動体験を創造する秘密基地という意味です。なによりもこのオフィスで働く人たちが自分たちも楽しんで仕事をしてほしいという思いを込めました」
来客受付スペースはシンプルで落ち着いた空間デザイン。壁のディスプレイから来客者に東京ドームの取り組みを映像で見せることもできる。
ワーキングエリア。オープンミーティングスペースとワーキングエリアの間にロッカーを配置。ロッカーはさりげなく仕切りの役割も兼ねている。
プロジェクトブース。社内の交流が深まり、さまざまなプロジェクトが生まれることが期待されている。
入り口正面にある会議室はアーティストによる装飾が施されている。テーマは「brainstorming」。シックな会議室のデザインの中に、一部屋だけ遊びのある空間を作った。
「FUN BASE」というオフィスコンセプトは東京ドームにも納得のいくものとして受け入れられた。窓がない空間だったので、オフィスの中でも屋外にいるような感覚を体感できるように人工芝や植栽を使って公園のような空間を意識してデザインし、できるだけ仕切りや壁のない空間で社員同士が交流しやすいオフィスを目指した。また、異なる部署の人たちが情報共有できるスペースが欲しいというワークショップで出た意見に応えるために、カフェスペースとライブラリーを作ることにした。
「部署が別々の拠点に配置されていたため、他部署の人とのコミュニケーションが限定されていたという課題がありました。カフェスペースを設けることで、さまざまな部署の人が気軽に集まって交流できるようにしたいと考えたのです。またライブラリーには倉庫に眠っていたこれまでの興行の資料、例えば過去に公演したマイケル・ジャクソンなどアーティストのパンフレットなどの貴重な資料を飾り、東京ドームで働くことへの誇りや帰属意識を高めてもらえる空間を作りました」 4階にコミュニティスペースを集中させ、5階は執務エリアと会議室とした。もちろんどちらのコンセプトも「FUN BASE」だ。できるだけ壁や仕切りを設けないことで、社員同士が交流できるように工夫した。
設計、デザインが進み、いよいよ着工となってみると新たな問題が出てきた。建物が築50年余りと古かったので予想もしなかった状態に悩まされたと施工担当の渡邉篤氏は言う。
「もともと営業用施設でしたので、オフィスとして作り直すためにはさまざまな設備を入れ直さなければいけませんでした。壊してみて“こんな状態になっていたのか”と悩まされることが多かったです。天井が剥き出しだったので床からの高さを測るのも大変でしたし、照明の位置をどうするかなど、一つひとつをチーム全員で話し合いながら工事を進めました」
これらの現場の課題を東京ドームと調整していったのが営業担当の岡田耕介氏だ。
「スケジュールやコストを管理しながら、東京ドームのご要望にどうやって応えていくかをチームのみんなと話し合っていきました。各部署の引越しの調整なども、東京ドーム、社内と協力し進めていきました。工事が進むたびにいろいろな課題が出てきましたから、スケジュールとコストの調整は本当に大変でしたが、最終的にはとてもいいオフィスをご提供できたと私は感じています。『黄色いビル』は2023年4月に竣工し、現在は『後楽園ホールビル』のオフィスリニューアルの作業が始まっています(※)。また新たな課題にぶつかるかもしれませんが、このチームなら乗り越えていけると思っています」
竣工から半年後、木村氏が「黄色いビル」を訪れた際、ライブラリーエリアやブレストスペースなどが積極的に活用されている様子を見て、東京ドームの社員の方々が「こんなふうに働きたい」「こんな会社にしていきたい」とイメージしていた方向に近づきつつあると感じたという。
「すでに竣工した『黄色いビル』4階5階と現在オフィスリニューアルが進行中(※)の『後楽園ホールビル』3階4階におおよその部署が集約される予定ですが、すべてが集約されるわけではなく、他にも数カ所のオフィスが点在することになっています。『黄色いビル』のカフェスペースに点在する他のオフィスから社員の皆さんを呼び込んで、新しい創造のきっかけを作ってもらえるように、これからもサポートしていきたいと思っています」
お客さまに笑顔と感動を提供する社員が会社に誇りを持ち、毎日を楽しみながら仕事に向き合えることは、新たな創造に挑み続ける企業には何よりも大切なことである。新しいオフィス環境から東京ドームがどんな感動体験を生み出してくれるのか、本当に楽しみである。
※2023年10月18日時点。現在は竣工済み。
interviewer&text / Yasuko Hoashi photo(インタビュー写真) / Teruyuki Yoshimura
コミュニティスペース。ブランディングビジュアルを設置し、社内に東京ドームシティのアイデンティティを浸透させている。
リラックスエリア。人工芝を敷き、公園にいるような気持ちよさで仕事をしたり、休憩をしたり、自由に使用できる。
ワーキングエリア。部署を分ける仕切りを極力なくし、建物のポテンシャルを活かしたスケルトン天井で広々とした空間を作った。
左から[工事]渡邉 篤 [デザイン]堤 知佳 [設計]中山 葵 [営業]岡田 耕介 [コンサルティング]木村 保之
New Relationships
vol.19
世界の最新情報からオフィス・トレンドを探る
半歩先の未来を見据えた これからのオフィスの 在り方とは
欧州・北欧圏の視察から考察する
ハイブリッドワーク時代のオフィス環境
1 パンデミック後の“働く”を 取り巻く環境
新型コロナウィルスが5類感染症に移行し、極度のリモートワーク偏重は終わりを告げオフィスにワーカーが戻ってきました。しかし、リモートワークがもたらす時間の効率化や生産性向上を経験した後では、パンデミック以前のオフィス中心の働き方に戻ることが最適解であるとは言い切れず、企業もワーカーもオフィスに出社する意味を模索している状況です。
日本に先駆けてパンデミックから立ち直った海外ではどのような働き方を取り入れているのでしょうか。半歩先の未来の“働く”を探るべく、三井デザインテックは2023年9月に欧州・北欧圏の動向を調査してきました。イノベーションへの取り組みが活発に行われ、加えて生産性の高い国々で見た事例をもとに、これからの働く場・働き方に必要なキーワードを紐解きます。
2 オフィスはよりHuman centricな場所へ
欧州・北欧圏では多くの企業がパンデミック以前よりリモートワークを導入していたため、ハイブリッドワークの浸透が進んでいます。オフィスや自宅、シェアオフィスなど働く場の分散が進む中、オフィスはリモートワークではできないことを補完する役割を担うようになってきています。
例えば、対面でのコミュニケーション、リモートワークによる長時間労働のケア(心身の健康・Well being)など、人の根源的な欲求に応え、ワーカーが創造性を発揮し、生産性を高めていく場所に変化してきています。 スイスで視察したランニングシューズメーカーOnの本社ビルは、低層部に旗艦店やカフェが入る複合型のオフィスビルです。
内部には1階から最上階をつなぐ一本の動線=トレイルが設けられており、このトレイルがすべてのフロアを結び付けることで、身体的活動を促進するはもちろんのこと、オフィス内でのワーカー同士の偶然の出会い、旗艦店やカフェでの消費者との出会いを創出し、Onを取り巻くステークホルダーとのコミュニティを形成する上で欠かせないものとなっています。
身体を動かすこと、偶発的な出会いで刺激を受けること、人と交わりコミュニティを形成することなどは、オフィスに集まり働くからこそ可能なことです。 ハイブリッドワークでの働き方が前提となることが予想される中、ワーカーが創造性・生産性を高めていく上では、これからのオフィスは業務を行う場所として捉えるだけでは不十分であることも考えられます。
今後のオフィスの在り方を考える上で、人の欲求や活動を中心に据えて空間を構築していく、Human centricの思考がより重要になってくるのではないでしょうか。
3 Planet centricの視点は不可欠
近年、日本でも意識されるようになったサステナビリティですが、環境意識の高い欧州・北欧圏ではサステナビリティに加えリジェネレーションの取り組みも見られました。サステナビリティは環境負荷を可能な限り減らし現状を維持していく取り組み、リジェネレーションは根本的な問題を解消した上で環境を改善し再生していこうという取り組みです。
オフィス空間を構築するには何かしらの資源を消費しなければなりません。ただ環境への影響を考えると、それらの資源を消費するだけで終わるのではなく、再利用や100%再資源化を行うことがオフィス空間においても不可欠となっています。
スイスの建設会社Impleniaは、ホテルをコンバージョンしたオフィスビルに入居しています。新本社の名称「Implenia connect」を体現する内部階段を新たに設け、数多くの植物を配したオフィスは、ワーカーのコミュニケーション活性やwell beingを意識した設計となっています。
床材はバーチ合板パネルであり、摩耗した場合に簡単に交換可能で、加えて100%リサイクル可能とのこと。今後も人口増加や経済成長とともに資源消費量の増加が想定される中、環境負荷を抑え改善していくためには、スクラップ&ビルドありきの発想から既存建築物・内装材の再活用へ舵を切る必要があります。
オフィス空間はHuman centricの思考に加え、同時に環境への影響を配慮したPlanet centricの思考でも考えていくことが求められています。
1階から最上階をつなぐ一本の動線=トレイル。
トレイルに沿って作業スペースや“Gems”と呼ばれるオブジェが配置されている。
床材のバーチ合板パネルはImpleniaのオフィス用に開発。100%リサイクル可能。
オフィス内をつなぐ階段にはたくさんのグリーンが設置されている。
4 半歩先の未来を見据えたこれからのオフィスを実現するために
今回の欧州・北欧圏での視察では、都市計画を行う設計事務所にも話を伺う機会がありました。彼らは大局的な視点でオフィスよりも大規模なものを構築していますが、幾度となく、「人や地球環境を中心に考えた上で設計を行っていて、それがFuture proofにつながる」という話をされていました。
Future proofとは、将来も有効に活用できる、将来を見据えたという意味です。つまり長期にわたって有効に活用される都市を計画するには人にも環境にも配慮する必要があるということになります。
私たちが日々利用するオフィスにおいても当てはまる考え方ではないでしょうか。Human centricとPlanet centricの二つの視点で目指すべき未来を見据え、今できることを考え、実行するというアプローチがこれからのオフィスには求められているのだと思います。
Navigator
武部 雅仁Masahito Takebe
三井デザインテック株式会社
クリエイティブデザインセンター
マーケティング戦略グループ
大学卒業後、什器メーカー、アパレルメーカーで空間設計、デザインディレクションに従事。
2013年三井デザインテック入社、現在はワークプレイス/ワークスタイルのトレンドリサーチ、大学と共同研究(ABW)などを行っている。
2019年より新しいワークスタイルを発信するタブロイド紙「Offiche」の編集人を務める。
日本オフィス学会ワークスタイル研究部会所属(幹事)
Offistyle+
vol.19
経営理念は道具として 使いこなすことに意味がある
2023年、ヤッホーブルーイングはGPTWジャパン※1が発表した「働きがいのある会社」ランキングベスト100に選出された。中規模部門(従業員数100〜999人)では4位にランクインし、2017年から7年連続でベストカンパニーに選出されている。「ビールに味を!人生に幸せを!」というミッションを掲げ、企業理念、企業文化、価値観の浸透を徹底することで大きく成長を遂げたヤッホーブルーイングの組織づくりについて話をお聞きした。
チームビルディングが組織の基盤
日本のクラフトビール文化を牽引するヤッホーブルーイングの「御代田醸造所」では、遠くに浅間山を臨む自然豊かな環境のなか、オープンで広大なフロアに100名以上のスタッフが働いている。
堅調な売上と共に7年連続で「働きがいのある会社」に選出されるなど、その組織づくりでも注目を集めるヤッホーブルーイングだが、十数年前までは存続が危ぶまれるほどの“どん底”状態だったそうだ。通常ならば売上拡大に注力するところだが、このときヤッホーブルーイングが優先したのは組織づくりだった。
企業理念を掲げ、ミッションやビジョンを明文化し、チームビルディングを通して組織づくりを行なってきたことが、現在の成長につながっていると人事総務ユニット ユニットディレクターの長岡知之さん(ニックネーム:ちょーさん)が教えてくれた。
「本格的な組織改革を始めたのは2009年のことです。それまでは一人ひとりが向いている方向もバラバラで、力を合わせてやっていこうという雰囲気もありませんでした。転機となったのはインターネット通販でお世話になっていた楽天が主催したチームビルディングに関するプログラムでした。
参加した井手(代表取締役社長)はチームビルディングの考え方に大きな影響を受け、会社を立て直すための可能性をそこに見出したのです。
私は社内で始まったチームビルディングプログラムの第一期生なのですが、このときの参加者はわずか7名。それでも3ヶ月間のプログラムが終わる頃には、自分の中に変化が芽生えていることに気づきました。目標達成のために各自のスキルや能力、経験を活かしチームとして仕事に取り組む大切さを理解したのです。
最初の7人がそれぞれのユニットでチームビルディングの考え方を浸透させ、翌年のプログラム参加者がまた、各自のユニットでチームビルディングを実践していく。それを地道に繰り返していきました。
今ではヤッホーブルーイングの組織づくりにチームビルディングは欠かせない考え方になり、新入社員研修の中に組み込まれています」
御代田醸造所入口にはニックネームと写真の入ったスタッフカードが飾られている。
御代田醸造所では、限定品や試作品などの少量生産のビールを製造している。
他にも長野県内に佐久醸造所がある。
オフィスフロアの一角に、ファンから贈られたさまざまなグッズが飾られている。
ファンとの距離の近さを感じさせる。
先輩風壱号。飲み会で煩わしく思われがちな“先輩風”をAI分析で感知し風を吹かせる装置。フラットで楽しい会話を楽しむためのユーモアとして使用(現在は稼働していない)。
企業文化・価値観の共有こそが大切
チーム力を高めることが組織づくりに欠かせない要素だと考えたヤッホーブルーイングは、全員が同じ方向を向くためのミッションやビジョンを策定し、企業理念を社内にしっかりと浸透させることにも注力した。
特に力を入れたのは企業文化・価値観の共有である。ヤッホーブルーイングでは仕事の仕方や職場環境のあるべき姿を「ガッホー※2文化」と呼んでいる。
ガッホー文化とは究極の顧客志向でファンに喜んでもらうことを目指し、自ら考え行動して、仲間と切磋琢磨し、何よりも仕事を楽しむことを意味している。このガッホー文化をスタッフに浸透させたのは、他でもないファンの存在だ。イベントなどでファンの熱い想いに触れることで製品に対する誇り、会社への愛着、働きがいを全社的に共有するようになっていった。
長岡さんは人事の立場から企業文化を大切にする意味を次のように語る。
「その人が企業理念や文化に合うかどうかを見極めることは、人材採用においてとても大切です。どんなに優秀な人材でも、そこが合わないと結局うまくいかないんです」
フラットな組織は業績を高める
ファンが喜んでくれることがスタッフの働きがいにつながり、ガッホー文化が高まり、またファンに喜んでもらう。この循環を継続させていくためにヤッホーブルーイングではフラットな組織づくりに取り組んでいる。代表的な工夫がニックネーム制だ。部長や課長という肩書きではなく、自らが決めたニックネームで呼び合っている。
「ニックネーム制にこだわっているのは、年齢や経験、役職などに関係なく自分の意見を言い合える環境を作るためです。またヤッホーブルーイングでは自分のユニットの仕事は8割、2割はユニットを横断するプロジェクトに参加することを推奨しています。フラットな組織づくりはクリエイティブで多様なアイデアを生み出し、会社の業績にも好影響を及ぼしています」
経営理念を道具として活用する
さまざまな施策で組織づくりに力を入れてきたヤッホーブルーイング。近年大きく業績を伸ばした背景には、「ビールに味を!人生に幸せを!」というミッションに向けて、地道に丁寧に経営理念を社内に浸透させてきたさまざまな取り組みがあった。
「経営理念は掲げるものではなく各自が道具として使いこなすもの。経営理念が共有できていれば、何をするときでもどんな状況でも全員が同じ方向を向いていられる」と語った長岡さんの言葉が印象的だった。働きがいのある自由でフラットな会社から生まれるクリエイティビティが、社会をますます面白くすることを期待したい。
※1:GPTW(Great Place to Work® Institute)は「働きがい」に関する調査・分析を行い、一定の水準に達していると認められた会社や組織を発表する活動を世界約60カ国で実施している専門機関で、GPTWジャパンは世界共通基準で行う調査のもと「日本における働きがいのある会社ランキング」を2007年から毎年発表している。
※2:ガッホーとは「頑張れヤッホーブルーイング」の略
text / Yasuko Hoashi photo / Yasuma Miura(49Film)
Guest
長岡 知之(ニックネーム:ちょーさん)
ヤッホー盛り上げ隊(人事総務ユニット)
ユニットディレクター
長野県出身。日本大学生物資源科学部卒業後、株式会社星野リゾートにUターン就職。ホテルサービス業務を経て人事総務部門で3年間、評価報酬制度、社内研修などの運営を担当。2009年よりヤッホーブルーイングへ。ファンイベント開発、受注事務、物流部門を経て、2015年より現職。採用、育成、組織開発、労務、総務といった人事系領域を広く担当。
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